Revista Realidad, Tendencias
y Desafíos en Turismo | CONDET
Año
XIX Volumen 17 No1/ Ene-Jun de 2019
ISSN
01850-4787; e-ISSN 2545-6199 | http://www.condet.edu.ar
Información
de relevancia para la toma de decisiones estratégicas
Mancini,
M., et Al.
pp.
1- 18.
INFORMACIÓN DE RELEVANCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS: ¿SÓLO UNA TEORÍA EN LA GESTIÓN DE LAS PYMES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO DE LA NORPATAGONIA ARGENTINA?
RELEVANT INFORMATION FOR STRATEGIC DECISION-MAKING:
ONLY THEORY IN THE TOURIST
ACCOMMODATION MANAGEMENT OF THE
ARGENTINA NORTHERN PATAGONIAS PYMEs?
Marcelo Mancini 1
Claudia Toros Scorians 2
Martha Vélez 3
Universidad
Nacional de Rio Negro
Martín Herrero 4
Universidad Nacional del Comahue
RESUMEN
La abundancia de información y su fácil
accesibilidad hace presumir
que el principal insumo para la toma de decisiones no debería ser un
problema y sí una fuente de oportunidades para mejorar el desempeño de las empresas.
Sin embargo, cabe preguntarse en qué grado las administraciones de las mismas han desarrollado sistemas de información gerencial tendientes a potenciar dicho desempeño.
El estudio se enfoca
en determinar qué sistemas de información gerencial han desarrollado las PyMEs
hoteleras para la toma de decisiones; qué uso hacen de las estadísticas
oficiales de turismo y qué información consideran necesaria para mejorar las
acciones empresariales.
Palabras clave: sistemas de
información gerencial - decisiones estratégicas - marketing responsable -
información organismos públicos.
ABSTRACT
The abundance
of information and its easy accessibility make it presume
that the main input for decision making should not be a problem but a source
of opportunities to improve the performance of companies. However,
it is necessary to wonder
to what extent the management of them have developed managerial information
systems tending to enhance their performance.
The study
focuses on determining what kind of management information systems have been
developed by hotel SMEs for decision making; what use of official tourism
statistics they do, and what information they consider necessary to improve
business actions.
Keywords: management information systems - strategic decisions -responsible
marketing- public organizations information.
INTRODUCCIÓN
Si bien el proceso de toma de decisiones no ha registrado
cambios perceptibles desde que
comenzaron los primeros estudios sobre administración de empresas, sí lo ha
hecho el entorno que rodea a quienes deciden, produciéndose una aceleración
exponencial en el flujo de la información producto
de la vertiginosa innovación tecnológica, deviniendo en una espiral de transformaciones sociales a velocidad
creciente (Harvard Business Review, 2011) (Isaacson,
2011). Esta superabundancia de información en tiempo real podría hacer presumir
que el principal insumo para la toma de decisiones no debería ser motivo de preocupación y sí una fuente de
oportunidades para mejorar el desempeño
de las empresas. Sin embargo, cabe preguntarse en qué grado las administraciones de las mismas han desarrollado
sistemas de información gerencial tendientes a potenciar dicho desempeño, tanto
en lo que respecta a la generación propia de la misma como al aprovechamiento
de la información generada por terceros fácilmente accesible.
Por otra parte, a nivel gubernamental (municipal, provincial y
nacional) se viene generando (desde hace ya considerable tiempo) información estadística cuya utilidad para la toma
de decisiones empresariales se desconoce.
El presente estudio pretende abordar,
como casos de estudio, a empresas de
alojamiento radicadas en destinos turísticos tradicionales y destinos turísticos emergentes de la región
norpatagónica, enfocándose en las siguientes problemáticas: qué sistemas de información gerencial han desarrollado las PyMEs hoteleras para la toma de
decisiones; qué uso hacen de las estadísticas oficiales de turismo y qué
información consideran necesaria (pero no disponible) para mejorar las acciones empresariales.
CONTEXTO CONCEPTUAL
El marketing responsable
El sector empresario turístico se enfrenta a una serie de
cuestionamientos y retos para lograr que la ética sea parte del accionar
cotidiano y se desarrollen relaciones sinérgicas, intercambios productivos y
aportes reales y beneficiosos para las comunidades locales (Morillo Moreno,
2008). El “Marketing Responsable” (Rivera Camino, 2007) o Marketing Social (Kotler, 1997) es una perspectiva que se inscribe en el paradigma
de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
o Responsabilidad Social
Empresaria (RSE) y que trata
acerca de la incorporación de prácticas de
marketing; esto es desarrollo de productos,
formas de comercialización, manejo de tarifas y comunicaciones de productos y de marcas, conforme con los
principios de sustentabilidad y corresponsabilidad empresarial. Rivera
Camino(2007) menciona que la orientación hacia el marketing responsable en las empresas
surge como respuesta a las presiones
sociales y gubernamentales para que estas organizaciones piensen no solo en sus objetivos económicos, sino
también en la contaminación del entorno, la degradación ecológica, la calidad
de vida, la publicidad engañosa, el consumismo, la ética de los negocios y el
impacto de la globalización. En esta orientación, el marketing se desarrolla
informando a los consumidores acerca del impacto personal y social que puede
causar la satisfacción de sus necesidades;
desarrollando productos que respeten el medio ambiente y la calidad de vida de
la sociedad, orientando el marketing mix hacia beneficios sociales y
modificando las conductas de empresarios y trabajadores (Morillo Moreno, 2008).
En la actividad turística, está visión de marketing responsable
ha sido promovida fundamentalmente por el sector público ya que el producto que
se comercializa incluye a la sociedad y su patrimonio (Alianza para la
excelencia turística, 2003). Los propios turistas,
en su condición de ciudadanos, y en consonancia con una sociedad del siglo XXI
cada vez más globalizada, muestran una exigencia progresiva no solo por la
mayor calidad de servicios turísticos e
infraestructuras en general, sino por las iniciativas que adicionalmente asuma el conjunto de un sector tan amplio
y heterogéneo como el turístico para proteger
la personalidad e identidad cultural, los recursos naturales, patrimoniales y humanos. La rentabilidad del sector requiere
ser medida cada día más con criterios de sostenibilidad y
bajo una triple cuenta de resultados: la económica, la medioambiental y la
social (Nicolaus, 2008; Morillo Moreno, 2008).
La toma de decisiones gerenciales
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas
de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas
de dinero o el cumplimiento o no de la misión y las metas de la organización.
El decisor debe responder
con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez más veloz. Además,
un decisor debe asimilar a su decisión un conjunto de opciones y
consecuencias que muchas veces resulta desconcertante. Con frecuencia, las
decisiones de rutina se toman rápidamente, sin necesidad de elaborar un proceso
detallado de consideración. Sin embargo, cuando
las decisiones son complejas, críticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir
sistémicamente. Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir
mal o fracasar (Amaya Amaya, 2010).
Sistema de información gerencial
En sus orígenes, las empresas utilizaban las computadoras para la práctica empresarial de informatizar las nóminas y hacer el seguimiento de las cuentas por pagar y por cobrar. Como las aplicaciones que
históricamente se habían desarrollado siempre eran para gestionar la información sobre ventas, inventarios
y otros datos que ayuden en la gestión de la empresa, el término “SIG” (o
“MIS”) surgió para describir este tipo de aplicaciones. Hoy, el término se utiliza ampliamente en una serie
de contextos e incluye (sin limitarse a ello): sistemas de apoyo de decisiones, los
recursos y aplicaciones de gestión de personal, gestión de proyectos,
aplicaciones de recuperación de bases de datos y la formación empresarial
(Davis y Olson, 1985).
Enfoques contemporáneos de los sistemas de información. Múltiples perspectivas sobre los sistemas de información muestran que el
estudio de estos constituye un campo multidisciplinario. No hay una teoría o
perspectiva que domine por sí sola. En general, el campo se puede dividir en enfoques
técnicos y conductuales. Los sistemas de información son sistemas
sociotécnicos.
El enfoque técnico de los sistemas de información pone de
relieve los modelos matemáticos para estudiar los mismos, así como la
tecnología física y las capacidades formales de estos sistemas. Las disciplinas
que contribuyen al enfoque técnico son las ciencias de la computación, la
administración y la investigación de operaciones.
El enfoque conductual concierne a aspectos de conducta que
surgen en
el desarrollo y mantenimiento a largo plazo de los sistemas de
información. Aspectos como la integración de la estrategia empresarial, diseño,
implementación, uso y administración
no se pueden explorar con éxito utilizando los
modelos que se aplican en el enfoque técnico. En este caso, la
sociología y la psicología aporten
valiosas contribuciones. El enfoque conductual no ignora la tecnología. De
hecho, la tecnología de los sistemas de información suele ser el estímulo para
un problema o aspecto conductual.
El enfoque sociotécnico entiende que ninguno de los enfoques anteriores por sí solos pueden dar
soluciones apropiadas al mundo real y la complejidad que éste presenta. Esta perspectiva ayuda a evitar un enfoque
puramente tecnológico para los sistemas
de información y busca optimizar
el desempeño
delos sistemas como un todo.
Promueve que la tecnología debe cambiar y diseñar de tal manera que se ajuste a las necesidades individuales y organizacionales. Las organizaciones y las
personas también deben cambiar mediante
capacitaciones, aprendizaje y el cambio organizacional planteado, con el propósito de que la tecnología pueda
funcionar y prosperar (Kenneth L, Jane P., 2004).
Los nuevos desafíos
competitivos a los que se enfrentan las empresas hoteleras en la actualidad. La aparición de las OTAs
Como ya se mencionó, Internet ha producido profundos cambios en
la vida de las personas y las
instituciones. Dentro de ellos, y en relación directa con el sector hotelero se
debe hacer referencia a la aparición de las agencias de viajes online, más
conocidas como OTAs por sus siglas en
ingles “Online Travel Agencies”. El objetivo
de estas entidades es ofrecer a los establecimientos
hoteleros una vitrina para sus negocios potenciando sus ventas a partir de la fuerte exposición de la marca y los
productos que estos ofrecen.
El avance de las OTAs fue
muy acelerado y continúa en constante crecimiento. Responden a un cliente que
prefiere el uso de la tecnología, la comodidad
de realizar todo tipo de operaciones desde sus computadoras o teléfonos
móviles, no teme a las contrataciones por Internet, además que éstas le
facilitan el acceso a formas
de viajes más flexibles, acomodadas a los tiempos, expectativas y gustos
individuales.
En la actualidad, las OTAs representan el 75% de las reservas online5 de los hoteles siendo los
dispositivos móviles los que más han favorecido este crecimiento, previéndose que para el 2017 el 40% de las ventas
ingresadas por una OTA procederá de una reserva realizada a
través de un smartphone o tablet.6
Las OTAs y las tarifas hoteleras
Un estudio de la firma de
tecnología Rate Gain7 indica que el 57
% de
los hoteles de 4 estrellas en Europa
ofrecen tarifas más baratas a través de las agencias online (OTAs) que en sus
propias páginas web. Este estudio deja al descubierto al menos tres aspectos
fundamentales:
•
la importancia y el poder de este nuevo canal de
comercialización, que define el precio de los servicios con poca o nula
intervención de los propietarios;
•
la dependencia de las OTAs para
la comercialización de los servicios hoteleros y;
•
la aparición de un nuevo tipo de competencia que tiene que afrontar el sector: la competencia contra
sí mismos, a un precio menor y afrontando un
aumento
en los costos por el pago de comisiones, las que son más que significativas -18% y más -hasta 40%si se desea posicionar a la empresa entre las primeras opciones
ofrecidas en la página web de la OTA.
En el caso de los hoteles de categoría intermedia este
porcentaje es levemente inferior, 52%, al igual que en los de
categoría superior, que alcanzaría
el 50%.
El empresariado pyme hotelero
Investigaciones precedentes realizadas por el equipo (Mancini et
al., 2006) revelan que, en general, no se percibe una conducta estratégica en
la conducción de micro y pequeñas empresas hoteleras, quedando sujeto el éxito
o fracaso de los establecimientos exclusivamente a condiciones externas, como
política cambiaria, situación económica, política y social o la moda.
Por otro lado, el tamaño de la organización favorece el
desarrollo de una gerencia más profesional. En este sentido pareciera ser que
el monto de la inversión, la cantidad de personal contratado, el mayor nivel de
costos operativos fijos, obligaran a los administradores a llevar una gestión
más cuidadosa y prolija que aquellos que, por tratarse de emprendimientos
familiares, en general pequeños y con costos fijos relativamente bajos, se
conforman con que el negocio les permita un “buen nivel de vida” para ellos y
su familia.
Asimismo, se puede inferir que el estadio de desarrollo del
centro turístico en el cual opera la empresa favorecería la maduración en la profesionalización de la gestión de los
establecimientos hoteleros. Condiciones como la mayor competitividad, el arribo de demanda con mayor nivel de
exigencia, la presencia de operadores
turísticos que imponen ciertas normas de trabajo, obligan a los empresarios a ser más rigurosos y sistemáticos en el uso de herramientas de gestión.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
Objetivo general
•
Indagar en el uso de información interna y externa a la organización para la toma de decisiones
empresariales, desde el paradigma del Marketing Responsable.
La siguiente tabla resume el abordaje metodológico para cada uno
de los objetivos específicos planteados, siendo predominantemente de carácter
descriptivo para las dos primeras problemáticas y eminentemente exploratorio
para la tercera.
Tabla Nº 1. Enfoques metodológicos según objetivo específico
|
OBJETIVO
ESPECÍFICO
|
ENFOQUE
|
TÉCNICA
|
|
Determinar
qué sistemas de información
gerencial han desarrollado las empresas para la toma de decisiones.
|
Método
cualicuantitativo; enfoque descriptivo y exploratorio: Entrevistas
semiestructuradas; entrevistas en profundidad; encuestas.
|
Análisis de contenido, estadísticas
básicas
|
|
Reconocer qué uso hace la conducción
de las empresas de la información generada por entes
oficiales de turismo
y otras organizaciones no gubernamentales para la toma de decisiones.
|
Método cualicuantitativo; enfoque descriptivo y exploratorio:
Entrevistas semiestructuradas; entrevistas en profundidad; encuestas.
|
Análisis de contenido, estadísticas básicas
|
|
Identificar
qué información considera necesaria la gestión empresarial
para mejorar
las acciones empresariales y que actualmente percibe
como no disponible.
|
Método cualitativo; enfoque exploratorio:
Entrevistas personales en profundidad.
|
Análisis de contenido.
|
Fuente:
Elaboración propia.
Muestreo, unidades de análisis y de relevamiento
El estudio se aplicó a establecimientos hoteleros de diferente
tamaño y categoría localizados en dos destinos pertenecientes a la
norpatagonia: Caviahue y San Carlos de Bariloche. Los criterios de selección de
destino fueron: el nivel de
desarrollo de la actividad turística en el mismo y que el turismo sea la principal actividad
económica local. Así, el primero es representativo de un destino turístico en
estado de desarrollo incipiente y el segundo de un centro turístico desarrollado.
La decisión de tomar como unidades de análisis a
establecimientos hoteleros se debe a
que los mismos representan la base para el desarrollo de la actividad turística, son los prestadores
más numerosos y con una gran variedad de formatos empresariales.
Las unidades de relevamiento fueron los propietarios/gerentes de
treinta y siete (37) establecimientos de alojamiento de la localidad de Bariloche y
dieciséis (16) de Caviahue, a quienes se les realizaron entrevistas en profundidad con bajo nivel de
estructuración, muchas de ellas de más de una hora de duración.
En base al conocimiento previo de la población y al propósito
del estudio, la muestra seleccionada fue no probabilística intencional, y se
procuró (dentro de las limitaciones de costo y disponibilidad) la inclusión en
la misma de las distintas modalidades
de alojamiento y categorías en ambas localidades (Tabla N° 2). El trabajo de campo fue realizado entre febrero y
marzo del año 2016.
Tabla N° 2. Conformación de la muestra: según tipo de alojamiento y
categorías, expresada en porcentajes.
|
Tipo de alojamiento
|
% considerado en la muestra
|
Tipo alojamiento según categoría
|
% dentro de categoría
|
|
Hoteles
|
45%
|
categoria superior
|
42%
|
|
categoria media
|
32%
|
|
categoria inferior
|
26%
|
|
Hosterías
|
14%
|
categoria superior
|
33%
|
|
categoria inferior
|
67%
|
|
Cabañas- Aparthoteles
- Departamentos
|
19%
|
Cabañas-Aparthoteles
superior
|
50%
|
|
Cabañas-Apart-Dptos.
categoría inferior
|
50%
|
|
Hostels
|
10%
|
|
|
|
Lodge-Estancias-Rural
|
12%
|
|
Totales
|
100%
|
Fuente:
Elaboración propia.
RESULTADOS
El presente trabajo constituye el informe final del proyecto de
investigación “Información para la toma de decisiones en la gestión
de empresas localizadas en destinos turísticos”.
En virtud de la metodología llevada adelante, sería imposible
hacer afirmaciones generales, a modo
de conclusiones, con rigor estadístico sobre la
población bajo estudio. No obstante, a partir de la saturación de datos,
y sin pretender generalizar los
resultados, se cree razonable inferir que los hallazgos obtenidos son
representativos de los “modelos” de gestión de las Py MEs (y también Micro Empresas) hoteleras de los destinos
comprendidos en el estudio. “Modelos” que exceden las categorías formales en
que los establecimientos hoteleros
son clasificados y que, a partir de estudios anteriores
(Mancini et al, 2006) y del presente podrían agruparse en dos
extremos, con pocos matices intermedios.
Respecto de los sistemas de información utilizados por los
empresarios hoteleros para la toma de decisiones los resultados arrojan un muy
bajo uso de las herramientas disponibles y, cuando son utilizadas, en una
importante proporción lo son de manera aislada, ocasional y en forma no
sistemática. (Gráfico N° 1).
Gráfico N°1: Uso de
herramientas de planificación en establecimientos hoteleros de Bariloche y
Caviahue - (% sobre el total relevado)
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas realizadas a
empresarios hoteleros de San Carlos de Bariloche y Caviahue. 2016.
Menos del 10 % de los empresarios entrevistados han manifestado realizar presupuestos, contar con planificación financiera,
poseer programas de calidad y planes de crecimiento e inversiones. Sin embargo,
cabe señalar que dentro de los establecimientos relevados, aquéllos que
conjugaban tamaño y categoría más elevados, con
estructuras organizacionales de cierta complejidad y gerencia profesional
mostraron una realidad diferente a la media del total bajo estudio, con uso más
sistemático de la mayoría de las herramientas analizadas en el estudio, aunque
no de la totalidad de las mismas. El aspecto más débil encontrado en el uso de
información para la toma de decisiones, es la carencia de planificación
estratégica integral, y el más fuerte el de la previsión financiera (Gráfico N°
2).
Gráfico
N°2: Uso de herramientas de planificación en establecimientos
hoteleros de Bariloche y Caviahue (% sobre establecimientos de categoría
superior relevados).
Fuente: Elaboración
propia en base a entrevistas realizadas a empresarios hoteleros de San Carlos
de Bariloche y Caviahue. 2016.
Respecto de los informes de control de gestión (estados
contables básicos: estado de
resultados y estado de situación patrimonial), la mitad de los empresarios
manifestaron el uso de algún tipo de informe (55 %). Algunos lo hacían por su
condición societaria y la obligación legal-fiscal de presentarlos; otros -que
no tenían este requisito- mencionaron llevar estadísticas de ocupación, control de costos, cuadros
tarifarios, pero solo un pequeño porcentaje
(20%) manifestó hacer uso de esos datos como fuente de información para la
toma de decisiones futuras. La mayoría solo con “fines de control” o para
“comparar la evolución del negocio”. Asimismo, el uso de tecnología específica
para llevar adelante un sistema de información resultó muy bajo y no se puso de manifiesto la necesidad de realizar futuras
inversiones en este aspecto (Gráfico N° 3).
Gráfico N° 3: Información para
el control de gestión y uso de tecnología específica por parte de los
establecimientos hoteleros de Bariloche y Caviahue.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas realizadas a
empresarios hoteleros de San Carlos de Bariloche y Caviahue. 2016.
Nota: S.I.: Sistemas de Información
Al abordar el aspecto referido a “Estudio de mercado”, casi el
90% de los entrevistados pudo
definir a sus clientes habituales, identificando diferentes segmentos (pero
solo a nivel de macrosegmentos) en las dos principales temporadas que presenta la región cordillerana (estival e
invernal). Sin embargo, se infiere de las entrevistas que muy pocos estaban
interesados en buscar segmentos
alternativos, ya sea para diversificar la demanda de alta temporada como para
aumentar la ocupación en las temporadas media y baja. Solo cuatro entrevistados
se mostraron preocupados por captar nuevos clientes (segmentos), manifestando
estar atentos a nuevas oportunidades, a través
de lectura de material especializado, búsqueda en Internet, estudios del
comportamiento de la demanda en otras
partes del mundo, etc.
Consultados sobre la elaboración de mix de marketing
específicos, incluyendo servicios valorados por los segmentos-meta
identificados, la mayoría manifestó estar atenta a incorporar “algún servicio
para que los pasajeros se sientan
más cómodos y nos elijan”, aunque al ser consultados sobre ejemplos concretos, la mayoría apelaba a
la “buena atención” o “una atención personalizada”. Un grupo no menor, -40%- sí manifestó una constante
preocupación en este aspecto y lo identificaron como “su factor de
diferenciación” (Gráfico N° 4).
Gráfico N° 4: Estudios de
demanda realizado por los empresarios hoteleros de las localidades de Bariloche
y Caviahue.
Fuente: Elaboración
propia en base a entrevistas realizadas a empresarios hoteleros de San Carlos
de Bariloche y Caviahue. 2016.
Respecto de la medición de la calidad
de los servicios que prestan,
se pudo notar la conciencia
que los empresarios tienen al respecto, pero que no la han podido desarrollar en los establecimientos en forma
sistemática por diversas razones (falta de conocimiento sobre su
implementación, falta de personal, imposibilidad de asumir los costos
involucrados). Cerca de las dos terceras partes
de los establecimientos estudiados establecen algunos parámetros de calidad, aunque sólo un quinto lo hace
de manera integral. Los indicadores más
atendidos tienen que ver con el sector pisos y limpieza en general del
establecimiento por considerarlos ítems esenciales en los requerimientos de los clientes. Similares proporciones se registran en lo que hace a la realización
de controles de calidad y más del 90% de la muestra no tiene
certificaciones de calidad.
Es dable destacar que todos quienes establecen parámetros de
calidad lo comunican a su personal (Gráfico N°5).
Al ser indagados sobre el uso de información externa a la
empresa para la toma de decisiones, un
72% de los entrevistados mencionó la lectura habitual
de material periodístico de contenido general,
porcentaje que se reduce a menos de la mitad (43%) cuando se trata de revistas especializadas del sector. El interés principal estaba
puesto sobre el curso de la economía
tanto nacional como regional y
como ésta puede impactar sobre los negocios.
Mayoritariamente se identificó una preocupación por la información que tiene que ver con el corto plazo más que con las tendencias
de largo plazo o
cambios estructurales.
Gráfico N° 5: Medición de la calidad de los servicios ofrecidos
Fuente: Elaboración
propia en base a entrevistas realizadas a empresarios hoteleros de San Carlos
de Bariloche y Caviahue. 2016.
Internet, sin dudas, ha pasado a ser el soporte
más usado para informarse,
siendo utilizado por el 83% de quienes
usan información externa
(Gráfico N°6).
Gráfico N° 6: Tipo de
información utilizada para analizar el contexto del sector hotelero.
Fuente: Elaboración
propia en base a entrevistas realizadas a empresarios hoteleros de San Carlos
de Bariloche y Caviahue. 2016.
En relación a la información generada por organismos oficiales e instituciones relacionadas con el sector, la totalidad de los entrevistados
mencionaron no hacer uso de la misma
para la toma de decisiones; en algunos casos por desconocimiento, y en otros
por considerarla “obsoleta”,
“poco confiable” o que “no
aportan más información de la que ellos ya saben”. Sin embargo, acuerdan en que les sería de utilidad aportes
relacionados con estudios de demanda, información sobre mercados potenciales y estadísticas actualizadas sobre nivel de ocupación,
perfil de consumidor (fueron los más mencionados) en tiempo real y que sean “creíbles”.
Respecto a la comercialización de sus establecimientos, es una preocupación generalizada entre los empresarios del sector el avance de las OTAs. Solo dos de los empresarios entrevistados
mencionaron no comercializar a través de este medio (uno de ellos es un
establecimiento muy pequeño que tenía un convenio con una entidad oficial que
le cubría el 100% de su capacidad y el otro un pequeño complejo de cabañas
gerenciado por sus dueños -personas de avanzada edad- que por el número de
unidades ofrecidas, por poseer una demanda
repetitiva y fiel y por considerar más un problema operativo que una ventaja comercial, no trabajaban con
ningún intermediario).
Gráfico N° 7: Reservas de alojamiento por canal de venta para el sector hotelero
de Bariloche y Caviahue.
Fuente: Elaboración
propia en base a entrevistas realizadas a empresarios hoteleros de San Carlos
de Bariloche y Caviahue. 2016.
Según lo manifestado, las reservas que se canalizan a través de
las OTAs alcanzan el 75% en promedio
de las habitaciones/noche vendidas y en algunos casos supera el 80% (Gráfico N°
7). Este dato no es menor ya que, por un
lado, da cuenta del alto nivel de dependencia del sector hotelero de este canal
de comercialización y su baja capacidad de generar sus propias estrategias de
marketing para lograr visibilidad y posicionamiento. Por otro lado están los altos costos que deben
afrontar por el pago de las comisiones, las
que van desde el 18% del valor de la tarifa hasta el 40% si se opta por una ubicación privilegiada dentro del sitio
de las OTAs. Un tercer elemento de
preocupación es la baja intervención de los propietarios en la fijación del
valor de las habitaciones, ya que las OTAs realizan
variaciones en el precio según sus
propias estadísticas de ventas del destino. Sumado a lo anterior, y según lo manifestado, se detecta la aparición de un
nuevo tipo de competencia que tiene
que afrontar el sector: la competencia contra sí mismos, debido a que las
tarifas publicadas en las agencias online resultan ser –en la mayoría de los
casos- más económicas que las ofrecidas directamente por el hotel en un mismo momento y para un mismo servicio.
Este dato fue corroborado por el equipo de trabajo a través de una línea de
investigación surgida a partir de las
entrevistas realizadas.
CONCLUSIONES
A partir de la información obtenida de las entrevistas
realizadas a responsables de establecimientos hoteleros de San Carlos de
Bariloche y Caviahue, podría inferirse que los sistemas de información
gerencial para la toma de decisiones estratégicas son, en una apreciación
general, muy incipientes y sólo constituyen un “consejo teórico” para la
gestión de las pymes de alojamiento turístico en los destinos analizados de la
norpatagonia Argentina.
Si bien, por el método de muestreo seleccionado, y el número de
establecimientos estudiados –principalmente en los que estarían dentro de las categorías superiores- no sería posible
realizar afirmaciones concluyentes y generalizables
a toda la población bajo estudio, sí sería razonable suponer cierta correlación
entre el tamaño y categoría de los establecimientos con el nivel de profesionalización de la gerencia de los
establecimientos, evidenciada en la generación
de información interna así como también en el uso de información externa
(internet, revistas especializadas, informes de coyuntura económica y social, etc.) para la toma de decisiones
estratégicas.
Es importante destacar que, mayoritariamente, las pequeñas
organizaciones (que representan casi el 90% de los establecimientos hoteleros: en número de unidades
comerciales, no de oferta de camas) no han desarrollado sistemas de información apropiados como base para la toma de
sus decisiones o, en el mejor de los casos, utilizan
herramientas aisladas que responden a alguna necesidad o interés coyuntural, no siendo sostenidas en el tiempo.
En este sentido, en gran parte de las pequeñas
y medianas empresas
existe una necesidad urgente de la incorporación a proyectos de Sistemas de Información Gerencial (SIG). Como prueba de ello
tenemos por ejemplo la falta de estrategias de
crecimiento y planificación a largo plazo, la baja preocupación en la
búsqueda de nuevas oportunidades de negocios, una inadecuada utilización de las
tecnologías y conocimientos sobre gestión
estratégica, redundando en pérdida de
recursos, debilidad financiera y deficiencias en toda la organización. Es
notable esta carencia, ya que el desarrollo de un sistema de información
gerencial y una cultura de la información relevante no conlleva una inversión
inaccesible y responde, más bien, a una decisión basada
en un enfoque estratégico
de la organización.
En un ambiente de evolución tecnológica, el reto es lograr que
la mayoría de los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e innovación en su trabajo
cotidiano. Por ello las Tecnologías de Información forman
un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs como de
cualquier empresa. En este sentido la capacitación resulta un elemento clave para aportar el conocimiento
necesario tanto en lo que se refiere a la compresión de los cambios ocurridos
en el mercado de los viajes y su repercusión
en el sector hotelero, como la posibilidad de acceso al uso de herramientas de gestión, tanto internas
como externas a la organización.
NOTAS AL PIE
(1)Docente e Investigador de la Facultad de Turismo, Universidad Nacional
del Comahue. Neuquén. Argentina. Correo electrónico: mancinimarcelo59@gmail.com
(2) Docente e Investigadora de la Facultad de
Turismo, Universidad Nacional del Comahue. Neuquén. Argentina. Correo
electrónico: claudiatorosscorians@gmail.com
(3) Docente e Investigadora de la Universidad
Nacional de Río Negro. Correo electrónico: marthavelezbrc@gmail.com
(4) Docente e Investigador de la Facultad de
Turismo, Universidad Nacional del Comahue. Neuquén. Argentina. Correo
electrónico: economiamartinherrero@gmail.com
(5) WTM Latin America, Sao Paulo, Brasil.2016.
(6) http://www.hosteltur.lat/112400_reservas-moviles-alcanzaran-40-ota-2017.html
(7)
RateGain. Consultora europea creada en 2004
por TA Associate. Especialista en
inteligencia de competitividad de precios. http://rategain.com.
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RateGain. Consultora europea
creada en 2004
por TA Associate. Especialista en inteligencia
de competitividad de precios. http://rategain.com.
Recibido: 22/06/2018 | Aceptado: 07/09/2018